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從誼品生鮮看“新零售策劃經營”的三個突破點
發布時間:2020-01-09 ????點擊數:
  生鮮產品具有標準化程度低、消費頻率高等特征,單價大多不高,普遍高達30%的損耗率使“生鮮新零售營銷策劃經營”緩慢前行;縱觀生鮮行業的發展,從美味七七到生鮮傳奇,再到誼品生鮮,一次次的商業變革都催生著“生鮮新零售”從小到大、從弱到強的成長。
 
  如果說“生鮮傳奇”的崛起使生鮮同仁更加關注門店運營,那“誼品生鮮”的迅猛發展則讓大家關注到后端供應鏈的整合、商品創新組貨及激活合伙人機制,這些恰恰正是“生鮮新零售”行業的經營難點所在,更是生鮮行業經營的突破點。
新零售營銷策劃
  “生鮮新零售營銷策劃經營突破點”之一:打包集成的“商品供應鏈整合”
 
  生鮮商品高頻消費,整體消費量大,大批量購買才能壓縮采購成本,而多數生鮮品牌采購也只是針對某一品類品級的大批量采購,此種采購成方式可以使商品成本局部下降,但整體商品成本依然降幅不大。
 
  誼品生鮮帶來了新的“商品采購模式”,其自稱為“垂直供應鏈”模式,其從源頭就對指定品類進行大批量采購,不劃分特定品相,將產品運輸至銷售地后,就開展“產品分銷”,自己留下要銷售的一部分商品,其它商品去分銷,此類操作極具操作性,依托社會資源整合將產品成本降低。
 
  生鮮商品中商品成本不可控,采購成本高、運輸成本高、倉儲成本高,各類商品成本居高不下,很多商家全渠道策劃經營都在推行“商品源頭直采”,但因其采購品相相對集中、采購量有限,采購成本下降有限,誼品生鮮創新了“生鮮商品采購模式”,值得生鮮同仁借鑒。
 
  “商品打包式采購”可以讓生鮮商品采購成本有所下降,但對生鮮企業的分銷能力、商品配送能力、商品儲存能力等要求較高,沒有很強的上述能力,推進“商品打包集成式采購”也是有難度的。
 
  “生鮮新零售營銷策劃經營突破點”之二:基礎門店類型的“模塊化配貨”
 
  生鮮門店類型多種多樣,有主打商圈大客流的“商圈型門店”,有服務社區的“社區生鮮門店”,也有主打精品人群的“精品生鮮門店”,而各生鮮門店的商品配貨是不一樣的,所需商品品類也多有不同,多品類針對多門店的“商品配貨”無疑使生鮮企業的商品倉儲成本、配送成本等上升。
 
  據公開資料顯示,誼品生鮮會根據不同的社區及門店所在商圈的特點,為門店配置相應的模塊,采用“集裝箱模式”配送,例如有水果、蔬菜、海鮮等模塊。如果門店處在社區,住宅比較多,消費力也比較高,那么,其海鮮模塊會有160個單品;如果說門店所在社區是中等規模、消費力也處在中等的話,其海鮮模塊就配60個單品;如果社區比較小,消費力一般,其海鮮可能只有6個單品。像蔬菜、水果、干貨等模塊,以及折扣的標品,也都是按照這樣的方式來做配置。
 
  因生鮮門店所處位置不同,因其門店類型不同,為其匹配不同的商品模塊,全渠道策劃經營時將生鮮商品模塊化,同期推進“門店分類化”,在大類SKU、單品數目等方面界定清楚,大店配大類SKU,中店配中類SKU,普遍店則強調精選SKU,將門店類型和商品模塊自主組合,發揮兩者的最優價值。
新零售營銷策劃
  “生鮮新零售營銷策劃經營突破點”之三:泛化而廣普的“合伙人機制”
 
  近年來,生鮮領域門店合伙人制度比較流行,從永輝超市開始,到誼品生鮮,再到其它優秀生鮮品牌,我們都能看到“合伙人”的身影,門店主管出錢入股、效益分紅,門店人人入投,年終分紅,門店績效和員工收益掛鉤,“合伙人”一時風行生鮮行業。
 
  誼品生鮮高管多有永輝超市的職業經歷,其商品采購采用了“垂直供應鏈”的方式來做,“合伙人”制度從門店層面延伸至商品采購層面,商品采購成本的高低和采購人員掛鉤,“超市合伙人”制度進入了“新天地”。
 
  生鮮行業是勞動力密集型行業,人員眾多,全渠道策劃經營要調動員工積極性,門店合伙人制度是必需的,至于股份如何購買、如何兌現、如何轉化等可以再探討,但合伙人制度在超市行業大放溢彩是肯定的。
 
  我們需要注意到,誼品生鮮的合伙人制度已經延伸至“商品采購”階段,這是一個不錯的話題,“合伙人”本就是一項制度,門店員積極性可以以此調動,采購人員積極性同樣可以受益于此。
 
  生鮮合伙人可以優選各部門骨干、關鍵崗位員工、技術型員工等,將總部績效達成、業績達成等作為兌現條件,設置股份購買及回購、收回等機制,完全植入商品采購、客戶服務、門店經營及商品銷售等環節,讓生鮮員工都能分享“公司發展成果”,何樂而不為?!
 
  誼品生鮮是生鮮行業的“新亮點”,其新零售營銷策劃經營對商品基地采購、門店配貨和員工激勵等進行了創新,這些層面正是生鮮新零售行業的難點和突破點,讓我們創新不輟,且行且努力!
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